Hoe krijgt de preventiemedewerker gezondheidsmanagement op de agenda

7 december 2011 door bron: www.hr-praktijk.nl, geschreven door drs. Tamara Raaijmakers

Preventie: communicatie en strategie

 

Verwachtingen en valkuilen

De Arbowet verplicht organisaties tot voorlichting over gezond en veilig werk. Valkuil is direct tot actie overgaan en denken dat een (arbo)campagne is geboren. Dit is iets concreets, iedereen is blij, ‘we doen aan arbo’! Dat is vrijwel nooit effectief en heeft nauwelijks impact. Welke valkuilen komt de preventiemedewerker tegen bij een arbocampagne?

• te weinig commitment;
• te weinig afstemming op échte behoeften;
• te snelle focus op actie en middelen;
• te zeer eigen stokpaardjes blijven berijden.

Er bestaan hardnekkige misverstanden en te hoge verwachtingen rond voorlichting over gezondheid en veiligheid op de werkplek. ‘Voorlichting’ wordt (nog) vaak te laat en te geïsoleerd van het overkoepelende P&O- en strategische beleid ingezet. Voorlichting drukt uit dat sommigen (de werknemers) als het ware ‘ontwetend’ zijn en dat anderen (staf, management) hen met de beste bedoelingen op een specifiek moment ‘wetend’ zullen maken in de hoop dat de gewenste acceptatie en het bedoelde veiligere en gezonde gedrag dan als vanzelf zullen volgen…

De preventiemedewerker is zelf uiteraard overtuigd van het nut van en de noodzaak tot aandacht voor gezondheid en veiligheid. Anderen zijn dat allerminst en wijzen alles wat ‘met arbo te maken heeft’ juist af. Dit leidt helaas vaak tot een opgestoken (arbo)vinger waarop eigenlijk niemand zit te wachten. De goedbedoelende preventiemedewerker voelt zich als Don Quichot: hij wordt beleefd getolereerd maar sorteert weinig effect. Méér impact kan hij bereiken door essentiële valkuilen vanaf dag één onder ogen te zien, zich enkele gewetensvragen te stellen en dilemma’s níet uit de weg te gaan. Wat zijn relevante randvoorwaarden voor succesvolle communicatie over preventie en uitval? En hoe kan de preventiemedewerker die als aanjager positief beïnvloeden? (Meer informatie over het werk van de preventiemedewerker leest u in het artikel Preventiemedewerker.)

Checklist

 

Gezondheidswinst

Voor een effectief gezondheidsbeleid moet ‘gezondheid’ hoog op de agenda staan en blijven. Winstpunten hiervan zijn:

1. meer betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie;

2. beter imago van de organisatie op de arbeidsmarkt;

3. lagere kosten door minder arbeidsuitval;

4. voorkomen van claims (arbeidsongevallen, beroepsziekten);

5. hogere productiviteit;

6. bedrijf voldoet aan eisen van de overheid;

7. betere kwaliteit van de dienstverlening, klanten, opdrachtgevers of cliënten merken het verschil.

Deze voordelen blijken ook uit het SER-rapport ‘Een kwestie van gezond verstand: breed preventiebeleid binnen arbeidsorganisaties‘ (2009).

 

Gezondheid op agenda

Hoe krijgt de preventiemedewerker deze argumenten en winstpunten scherp en compact aan de oppervlakte en daarmee gezondheid op de agenda?

• Benader de juiste mensen. Eerst het topmanagement persoonlijk benaderen geeft rugdekking waardoor de preventiemedewerker sterker staat richting direct leidinggevenden en medewerkers.
• Argumenten komen niet alleen tijdens formele overlegsituaties naar voren, maar ook in informele ontmoetingen en gesprekken met sleutelfiguren. Herhaling van de boodschap werkt, maar wel gedoseerd anders wordt de preventiemedewerker als irritante gezondheidsdrammer gezien.
• Maak de kosten inzichtelijk. Een effectieve strategie om preventie en gezondheid op de agenda te krijgen, is om de financieel-economische kant te benaderen. Sommige werkgevers weten weinig van de financiële consequenties van bijvoorbeeld verzuim en arbeidsongeschiktheid en nog minder van het terugverdieneffect van investeringen in preventie. Ze staan er onvoldoende bij stil dat zij de kosten in grote mate zelf kunnen beïnvloeden.
• Haal goede voorbeelden in huis. Sommige collega-bedrijven zijn al een stap verder met gezondheidsbeleid. Goede voorbeelden binnenshuis presenteren aan een groep sleutelfiguren is effectief. Wat leverde hun aanpak hen op? Een externe partij of collega (lid raad van bestuur, directeur, manager) kan op het juiste moment een effectievere vertolker of aanjager zijn dan de preventiemedewerker zelf. Maar die blijft wel de regisseur.

 

Visie, ambitie en voorbeeldgedrag

Zonder werkelijk commitment van de leiding, heeft het geen zin aandacht te vragen voor veilig en gezond gedrag. Als er geen motivatie en geen visie zijn om de organisatie blijvend gezond te krijgen voor wie er werkt, vergeet het dan maar. Dan heeft het gezondheidsbeleid geen draagvlak en heeft het geen zin (gezondheids)campagnes op te zetten.

Wat is er nodig? Motivatie en inspiratie vanuit ‘de top’. En dan niet ‘omdat de Arbowet het verplicht om …’ Dat is geen motivatie. Wie vanuit dat perspectief gezondheidsbeleid gaat voeren, mag niet veel enthousiasme verwachten. Waar een organisatie gemeend streeft naar een gezonde en veilige werkomgeving, bestaat een basis voor succes. Dat daarbij en passant wordt voldaan aan wettelijke plichten, is dan mooi meegenomen.

 

Commitment en urgentie

Zonder commitment van het (top)management aan de ‘goede zaak’ komt geen enkel project van de grond. Leidinggevenden kunnen namelijk aansturen, de preventiemedewerker kan ‘slechts’ aanjagen door te adviseren en te beïnvloeden. Dit vult elkaar aan. Naast commitment moet ook het gevoel van urgentie voldoende aanwezig zijn in de organisatie. De sleutelfiguren onder managers én medewerkers moeten doordrongen zijn van het belang van de inspanningen, waarom die noodzakelijk zijn en waarom het nodig is om juist nú te handelen! Zelfs waar werknemers van goede wil zijn om mee te werken aan preventie en om gezond en veilig te werken (en daaraan ook privé aandacht te besteden), zal deze goede wil volledig verdampen zodra een werkgever of leidinggevende zich (juist) anders opstelt of gedraagt. Goed gezondheidsbeleid is niet het persoonlijke belang van de preventiemedewerker, maar van de hele organisatie.

 

Draagvlak door transparantie

Hoe wordt het gezondheidsbeleid geaccepteerd? Antwoord op de volgende vragen creëert openheid:

• Waarom moet onze organisatie de manier waarop wij omgaan met preventie en uitval, aanpassen?
• Wat levert ons het opzetten van (nieuw) gezondheidsbeleid op?
• Welke concrete doelen denken we daarmee te bereiken?
• Wie gaat waarover beslissen?
• Wanneer zullen besluiten of maatregelen worden genomen?
• Hoe kunnen medewerkers en OR hun bijdrage leveren aan het maken van het (nieuwe) gezondheidsbeleid?

Tip

 

Opdrachtgever

Wie is de opdrachtgever achter het gezondheidsbeleid en daarmee ook van de communicatie die daar logisch onderdeel van is? Vaak wordt iemand in een staffunctie (P&O of preventiemedewerker) tot probleemeigenaar gebombardeerd met de opdracht: ‘Ontwerp het gezondheidsbeleid, presenteer dat aan de directie en voer het liefst zo veel mogelijk zelf uit.’

 

Valkuilen voor de preventiemedewerker

De preventiemedewerker blijft actueel op de hoogte van alle arboregelgeving en relevante arbothematiek voor de eigen organisatie. En met de beste bedoelingen wordt dan het gezondheidsbeleid uitgewerkt. Maar hij komt met een gekleurd – door eenzijdige informatie vanuit de arbowereld – ambitieus, verreikend gezondheidsbeleid. De directie schrapt hoogstens enkele geplande posten en tempert de te hoog gestelde doelen maar gaat verder al snel akkoord: ‘Ga maar implementeren.’

De preventiemedewerker werkt vaak geïsoleerd. Na implementatie is zijn frustratie groot: hij voelt zich de roepende in de woestijn: collega’s zien hem als de arbojehova, de arbodominee of de arbopolitie. Hij wordt welwillend getolereerd maar ook drammerig gevonden. Men hoort hem aan, maar achter zijn rug… Hij heeft bitter weinig impact! Dit schrikbeeld komt voor in bedrijven waar de preventiemedewerker of P&O wordt gezien als een big brother en verzuchtingen als ‘Dat mag niet van de arbo’ over zich afroept. De directie dekt zich in en kan altijd zeggen: ‘Maar wij doen toch aan arbo?’ En als het niet werkt, ligt het aan degene bij wie de directie het gezondheidsbeleid heeft afgekocht.

Belangrijk is dat het gezondheidsbeleid blijft waar het hoort: op de schouders van directie en leidinggevenden. De preventiemedewerker adviseert, maakt het verzuim en de risico’s in de organisatie inzichtelijk (en overlegt daarover bijvoorbeeld met de bedrijfsarts), maar waakt ervoor zelf te handelen bij individuele verzuimcases. Dat is toch echt de taak van de leidinggevenden. De preventiemedewerker bewaakt dat het kiezen en stellen van de uiteindelijke doelen en maatregelen door de directie blijft geschieden. Hij creëert als het ware een eigen opdrachtgever (als die er nog niet was). Daardoor wordt duidelijk aan wie de preventiemedewerker verantwoording aflegt en wie kan bijsturen.

 

Checklist

 

Het krachtenveld in kaart

Het kan enorm helpen in kaart te hebben hoe het krachtenveld rond gezondheidsmanagement eruitziet. Wat zijn ieders belangen? Zijn er tegenstanders en zo ja, wie van hen zijn te winnen voor de zaak? Breng de vertrekpositie in kaart met bijvoorbeeld het schema ‘Vertrekpositie’.

(Bron: Bewerkte overname uit Lopend Vuur, inspiratie voor effectieve AVR-communicatie, Sectorfondsen Zorg en Welzijn, 2004.)

 

Schema ‘Vertrekpositie’

 

Relatie	Verhouding	Positie t.a.v. AVR	Welke actie ondernemen
Directie	Matig	Medestander	Persoonlijk overleg, faciliteren
Direct leidinggevenden	Goed	‘Tegenstander’	Informeren, overtuigen, faciliteren
Medewerkers	Redelijk	Onverschillig	Informeren, enthousiasmeren
OR	Goed	Medestander	Samenwerken

(AVR staat voor arbo, verzuim en re-integratie.)

 

Een groter draagvlak

Relaties met anderen zijn belangrijk, net als uw taak om zo veel mogelijk neuzen dezelfde kant op te laten wijzen. Hoe kunt u mensen overtuigen of laten meebewegen?

Typen interventies die u kunt gebruiken, zijn:

• ‘medestanders’ mobiliseren;
• medewerkers inspireren en motiveren;
• persoonlijk praten met een echte ‘dwarsligger’ over de verstandhouding en het machtsspel dat praten over de inhoud blokkeert; doel hiervan is het vertrouwen te herstellen en elkaars argumenten te toetsen en aan te scherpen;
• weten wie (nog) niet overtuigd zijn (draagvlak vergroten) en wie bondgenoten zijn (zie schema Vertrekpositie);
• de belangrijkste spelers (sleutelfiguren) zo vroeg mogelijk bij het project betrekken; geef hun de ruimte om hun ideeën of feedback te leveren bij het vaststellen van de plannen.

 

Overtuigen

Hoe overtuigt de preventiemedewerker anderen?

• Met goede argumenten.
• Door toon, stijl, tact en persoonlijke kracht (vaak heel belangrijk).
• Soms meebewegen en soms ruggengraat tonen.
• Goed timen, doseren en schakelen tussen verschillende niveaus: inhoudelijk, relationeel en emotioneel.
• Een training adviesvaardigheden volgen.
• Met gezag besluiten en voorstellen presenteren. Maar gezag of autoriteit is geen trucje of een snel aan te leren vaardigheid. Het is de optelsom van veel ervaring en deskundigheid en een sterke persoonlijkheid.
  • Een training ‘presenteren’ volgen.

Een overtuigend communicerende preventiemedewerker die actief werkt aan draagvlak, die duidelijk heeft gemaakt wie zijn opdrachtgever is en daarmee onder meer vermijdt zelf probleemhouder te worden, is de sleutel tot het bereiken van effect. Preventiemedewerkers die het zó voor elkaar hebben, zullen merken dat de aandacht voor veilig en gezond werken er vanzelf zit ingebakken. De noodzaak tot aparte, kortdurende (gezondheids)campagnes vervalt daarmee. Het gezondheidsbeleid is normaal onderdeel van de bedrijfsvoering geworden.

 

Term ‘arbo’ vermijden

Vermijd de term ‘arbo’ in campagnes rond preventie en re-integratie. Ook ‘veiligheid, gezondheid en welzijn’ leidt niet tot enthousiasme. In Nederland leeft een diepgewortelde afkeer tegen alles wat ‘met arbo te maken heeft’. Studies laten zien dat arboregelgeving en ‘arbopolitie’ door zowel ondernemers als werknemers negatief en zeurderig worden gevonden. De grondhouding tegenover arbo, veiligheid, gezondheidsbevordering en dergelijke is negatief. Bemoeizucht, onuitvoerbare regels en bureaucratie zijn de spontaan meest gegeven associaties. Houd hier dus rekening mee anders wordt er niet geluisterd.

Het is de kunst om andere begrippen centraal te stellen (ook in mondelinge communicatie!) en vooral steeds de eenvoud en voordelen van het invoeren van het gezondheidsbeleid te benadrukken (voor zover dit is waar te maken!). De preventiemedewerker krijgt een geloofwaardiger startpositie als hij begrip toont voor wat wordt beleefd als onhaalbare of tegenstrijdige (arbo)regels. Trek liever de aandacht van het management met de financiële pluspunten door gezondheidsbeleid.

 

Overtuig ondernemingsraad

Werknemersvertegenwoordigers, zoals de ondernemingsraad, staan meestal positief tegenover preventie. Zodra het gaat over de eigen verantwoordelijkheid van iedere medewerknemer om zélf mede te zorgen voor snelle werkhervatting, kan de OR juist weerstand bieden. De preventiemedewerker moet de OR dan helpen inzien dat ‘werkhervatting’ niet langer een eenzijdig door de werkgever af te dwingen ‘straf’ is.

De preventiemedewerker kan inspringen op de latente behoefte aan meer informatie over gezondheid en veiligheid bij werknemers. Een uitzondering is de OR. OR-leden gaan wel actief op zoek naar informatie. OR-leden hebben vooral behoefte aan informatie die hen helpt bij het aankaarten van verbeteringen en misstanden zonder in conflict te (hoeven) komen met de directie.

 

Tip  

 

Strategie voor gedragsverandering

Communicatiedeskundigen zijn het over één ding eens: gedragsverandering is de grootste uitdaging. Mensen zijn weerbarstig en gewoontedieren. Gedrag is eerder te veranderen via de wortel en de stok (belonen en straffen) dan via communicatie.

 

Communicatie via het AIDA-model

Het AIDA-model geeft een handvat voor aansluiting op de mate van bereidheid. Gedragsverandering vereist in ieder geval éérst bewustwording.

 

Programmeringsmodel van Egmond

Het programmeringsmodel van Egmond stelt communicatiestrategie naast andere instrumenten. Kritiek op het AIDA-model is dat dit communicatie te zeer isoleert, andere gedragsbepalers (determinanten van gedrag) hebben er geen plaats in. Dit terwijl we weten dat het niet zal lukken gedrag te veranderen met communicatie alléén.

 

Let op

Aanvullende eisen

 

Naast communicatie hebt u voor gezondheidsmanagement nog meer nodig:

• Arbeidsvoorwaardelijke strategie: de personeelsregelingen zó bijstellen dat gezond gedrag en actief meewerken aan re-integratie wordt beloond en dat ongezond en onveilig gedrag wordt gestraft (zelf opdraaien voor effecten van ongezonde levensstijl en hobby’s bijvoorbeeld).

Bedrijfskundige strategie: op het niveau van de hele organisatie of van businessunits de kosten en baten laten doorwerken (teams met laag verzuim worden beloond, managers met opvallend hoogverzuim worden daarop beoordeeld en dergelijke).