Duurzame inzetbaarheid is het vermogen van een medewerker om langdurig toegevoegde waarde te leveren. Een vermogen dat u hard nodig heeft met een verouderend  personeelsbestand, steeds hogere functie-eisen en een snel veranderende werkomgeving. Heeft u wel een keuze?

Hoe houdt u uw medewerkers op een gezonde manier productief?

Dat doet u met name door gerichte aandacht voor 4 speerpunten: werkvermogen, opleiding, talentontwikkeling en gezondheidsbevordering. Waarbij iedere organisatie zijn eigen effectieve mix heeft.

Op donderdag 26 januari 2012 a.s. helpen wij u met concrete ervaringen op de ‘Praktijkdag Duurzame Inzetbaarheid’. U kunt na deze dag direct aan de slag in uw organisatie met een plan van aanpak! Waarom zou u wachten?

Het Rode Kruis Ziekenhuis heeft sinds dit jaar een projectgroep Duurzame inzetbaarheid. Reden genoeg voor een interview met Manager P&O Marian van Roosmalen, Marlou Stutterheim (adviseur Arbo en Gezondheid ) en Judith Koning (adviseur Personeel & Organisatie) over de visie, het project en de achtergronden.

Hoe hebben jullie duurzame inzetbaarheid in het Rode Kruis Ziekenhuis gedefinieerd?

Marian: In ons visiedocument staat letterlijk: “Het RKZ schept samen met de medewerkers een klimaat waarin aandacht is voor gezondheid, persoonlijke ontwikkeling en wederzijdse inspiratie waardoor we energie krijgen en geven.”

Hoe is duurzame inzetbaarheid op de agenda gekomen?

Marian: ‘We zagen dat op sommige afdelingen de gemiddelde leeftijd heel hoog is. Dat gaat nu nog wel goed, maar hoe gaat dat straks? Parallel daaraan wilden we nu eens niet alleen aan de slag met de zieke medewerker. Natuurlijk is ziekteverzuim een belangrijk item en daarom hebben we ook een heel programma rondom verzuimbegeleiding. Maar we wilden ook aandacht hebben voor de mensen die wel gezond zijn. Vitaliteit is daarmee iets heel anders dan ziekte of ziekteverzuim. De uitdaging is: hoe kunnen we aan de ene kant verjongen, maar ook: zorgen dat mensen wel nog met plezier kunnen blijven werken.

Welke oplossing hebben jullie – in het licht van duurzame inzetbaarheid –gevonden om het probleem van de vergrijzing onder jullie personeel het hoofd te bieden?

Judith: Eén van de oplossingen is om verpleegkundigen – maar eigenlijk iedereen in de organisatie – allround in te gaan zetten. Een verpleegkundige werkte tot nu toe op een vaste afdeling en bleef alleen daar werken. Dat is altijd zo geweest. En wij zorgen er nu voor dat mensen flexibeler inzetbaar worden. Niet alleen omdat het werk dan makkelijker in te plannen is, maar ook omdat we echt denken dat het werk daardoor veel mooier wordt, veel meer inhoud heeft en uitdaging. Zo ontstaan er ook doorgroeimogelijkheden.
Marian: We zijn bezig om daartoe een organisatie te creëren waar meer ruimte is voor maatwerk en flexibele inzet. Deze flexibiliteit neemt momenteel ook toe in onze organisatie. Mensen zijn jarenlang op afdelingsniveau aangenomen. Nu geven we iemand een algemeen dienstverband. Een dergelijk beleid geeft organisatie en medewerker uiteindelijk veel meer ruimte. Zodra mensen bijvoorbeeld niet lekker op hun plek zitten, kun je samen gaan kijken wat er intern voor andere mogelijkheden zijn. Mobiliteit voorop en het mes snijdt aan twee kanten.

Want vanuit het oogpunt van de werkgever heb je geen gedoe met contractbreuk…

Marian: Precies, hier hebben we nu ook organisatiebrede aanstellingen. We bespreken nu – zeker met verpleegkundigen – in de sollicitatiegesprekken al dat het de bedoeling is dat je over afdelingen heen wordt ingezet. Je hebt wel een soort basisafdeling, maar als er ergens krapte is, dan word je ook daar ingezet. Ik denk dat deze aanpak een enorme toegevoegde waarde heeft voor de organisatie en uiteindelijk ook voor de medewerker zelf. Zeker ook in het kader van duurzame inzetbaarheid en jezelf blijven ontwikkelen.

Wat zorgt bij jullie medewerkers voor een vergroting van de vitaliteit?

Marian: Wat blijkt is dat vitaliteit heel erg maatwerk is. Je kunt als organisatie heel veel faciliteren, maar vitaliteit is heel erg persoonlijk. Voor de een zal het belangrijk zijn om met zijn leidinggevende goede afspraken te kunnen maken over werktijden, om de werk privé-balans goed te houden. Voor een ander zal vitaliteit bijvoorbeeld gaan om leefstijl. Zo hebben we bijvoorbeeld een coach die stoppen met roken als specialisme heeft. Weer een ander voelt de behoefte om eens op een andere afdeling te gaan kijken, om na te gaan hoe het is om daar te werken.

Hoe houden jullie duurzame inzetbaarheid levend in jullie organisatie?

Marian: Het is de kunst om te kijken wat werkt in de organisatie: we hebben hier in de organisatie een rapid response team.  Dat team is samengesteld om onder andere de ideeën die opkomen bij de medewerkers op te halen. Zijn er ideeën waarmee in de organisatie quick wins behaald kunnen worden, dan worden die per direct doorgevoerd. Bij ons is dit team ontstaan op financieel gebied, omdat we moesten bezuinigen. Dat levert echt heel veel ideeën op. Zo’n grass roots benadering kun je ook op andere gebieden inzetten. Medewerkers voelen zich gehoord, worden ook gehoord en de organisatie verbetert zichzelf van binnenuit. Eigenlijk bevat dit idee dezelfde elementen als de ouderwetse ideeënbus. We hebben schriftjes op de afdelingen liggen en eens in de één à twee weken haalt iemand het op. De kracht zit hem in de korte doorlooptijd en de snelle terugkoppeling. We bepalen snel wat we met elk idee doen en geven hier ook direct feedback over terug. Goede ideeën publiceren we in het weekbericht: dat zien mensen direct terug. Soms zijn het grote ideeën en soms betreft het een heel klein punt. Al met al blijkt het heel goed te werken. Zo ontstaat er een feedbackloop en leren de medewerkers dat ze invloed hebben op hun werk en hun situatie.

Zijn er nog andere manieren waarop jullie duurzame inzetbaarheid borgen in de organisatie?

Marlou: We hebben een paar jaar geleden de ‘Gezondheidsweek’ georganiseerd. Dat is alweer vijf jaar geleden. Maar daar hebben medewerkers het nu nog over. Daar borduren we nu op voort door jaarlijks de ‘Dag van de Zorg’ te organiseren. Tijdens deze dag staat altijd op een bepaalde manier het thema vitaliteit en plezier centraal. Daarnaast hebben we een paar jaar geleden een hele leuke training ontwikkeld, die heet ‘In je element’. Ze gaan in die training echt op zoek naar: wie ben ik, wat wil ik, hoe ga ik om met veranderingen en waarom is dat zo moeilijk voor me? Of juist: wat gaat er goed?
Marian: Eén van de onderdelen is ook dat we vitaliteit in de jaargesprekken als vast onderwerp opnemen. Zodat je met je medewerkers minimaal eens per jaar over vitaliteit van gedachten wisselt. Je bespreekt dan met elkaar: hoe zit je in je werk? Hoe gaat het met je energie en je ontwikkeling? Wat heb je nodig om vitaal te blijven?

Welke oplossingen hebben jullie inmiddels uitgewerkt om de noodzakelijke verjonging en de vitaliteit organisatiebreed te kunnen borgen?

Marian: We hebben een groot samenwerkingstraject met vier andere ziekenhuizen en het Nova College, getiteld Nieuw Elan. Deze vijf partners samen gaan een nieuw soort opleiding voor verpleegkundigen niveau 4 ontwikkelen die in september 2012 van start zal gaan. Nieuw daarin is dat er meer op de werkplek geleerd gaat worden. Onderwijs vindt plaats in de zorginstelling zelf. Dat is anders dan dat het nu gaat. Daarbij zetten de aspirant-verpleegkundigen in het eerste jaar al direct verschillende stappen. Ze gaan een paar maanden hier, dan weer een paar maanden daar werken, waarbij ze meteen de verschillende werkvelden goed leren kennen. Zo kunnen zij kijken waar en waarin zij zich willen gaan specialiseren. In het derde jaar van de opleiding komen ze pas in dienst van een organisatie. Nu is dat al vanaf het eerste jaar.

Dus het voordeel is dat de student wat langer en op meer plekken kan proeven, voordat deze een definitieve keuze maakt? De opzet draagt een aantal elementen van open innovatie in zich…

Judith: Ja, en je behoudt de studenten voor de zorg. Omdat het een samenwerkingsverband is tussen meerdere ziekenhuizen kan het best zijn dat iemand zich bij het ene ziekenhuis meer thuis voelt dan bij het andere. Als branche vergroot je de kansen dat deze doelgroep wel in de zorg werkzaam gaat zijn en gaat blijven. Studenten kunnen de voor hen zo prettig mogelijke plek kiezen.
Marian: We verwachten ook dat de uitval daarmee behoorlijk vermindert.

Er zitten veel positieve kanten aan: voor het Rode Kruis Ziekenhuis, want je hebt een grotere kans op personeel dat ook binnen de cultuur van jullie ziekenhuis zal passen, maar ook voor de sector in het algemeen, want je behoudt deze groep hoe dan ook voor de zorg.

Judith: Ja, vroeger kwam iemand uit Beverwijk of Heemskerk, deze kwam naar het RKZ en bleef daar zijn hele leven werken. En nu is het ook prima als iemand na een paar jaar zegt: ik ga eens naar een ander ziekenhuis. Dan hebben wij de taak om ze in beeld te houden en bijvoorbeeld goede exitgesprekken te houden.
Marian: Deze samenwerking met het Nieuw Elan is een heel concreet voorbeeld van wat we doen aan werving en selectie en duurzame inzetbaarheid. Het is een project dat veel tijd kost, maar waar iedereen ook heel veel energie van krijgt. We zijn er trots op dat we via dit samenwerkingsverband gericht zijn op de medewerker van de toekomst.’

Over de auteurs:

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich onder meer bezig met storytelling in organisaties. Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter ‘managementboeken op maat’. Zie www.wheelproductions.nl.
Marieke Bos is lid van het kernteam van de HR Community en daarmee ontwikkelaar en organisator van diverse labels en events.  Daarnaast is zij presentatrice van HRadio en als HR adviseur werkzaam bij ZwartNova. Haar specialismen zijn: HR innovatie, Duurzame inzetbaarheid, Vitaliteit, Sociale innovatie, Leiderschap, Generatie Y en Community based werken. Zie: www.hrcommunity.nl

We zullen hoe dan ook moeten werken aan HR-beleid dat inspeelt op het duurzaam inzetbaar houden van oudere medewerkers.

Op dit congres Langer doorwerken zetten wij de belangrijkste ontwikkelingen en aandachtspunten voor u op een rij:

• Kunnen úw medewerkers wel langer doorwerken?
• Wat zijn de effecten op uw arbeidsvoorwaardenpakket?
• Wat doet u met uw arbeidscontracten?
• Hoe geeft u vorm aan duurzame inzetbaarheid?
• Hoe gaat u om met de zware beroepen?
• Wat kunt u met de nieuwe Vitaliteitsregeling?
• Is aanpassing van uw pensioenregeling nodig?

Topsprekers als o.a. Jan Walburg, Rogier Kerkhof en Jo Weerts maken u in één dag up-to-date op dinsdag 13 december 2011 in het Carlton Hotel te Utrecht.

Wat is het beleid voor duurzame inzetbaarheid in uw organisatie?
Scholing op de werkplek, het vitaliteitspakket, 62-plusbonussen, intersectorale mobiliteit…
Wat ziet u op u afkomen? Hoe gaat u daarmee om?

Tijdens de Praktijkdag Over Duurzame Inzetbaarheid:

• Leert u in één dag de lessen van andere organisaties.
  Welke oplossingen hebben zij al gevonden?
  Hoe hebben zij een beleid voor duurzame inzetbaarheid succesvol geïmplementeerd?
  
  
• Deelt u tijdens praktische, interactieve sessies ervaringen en visies met experts en vakgenoten op dit gebied.

Ga met frisse energie het nieuwe jaar in, een jaar waarin de toekomst al is begonnen!
Duurzame inzetbaarheid raakt u als functionaris, als leidinggevende en als mens!
Ook u zult meer, langer en productiever moeten werken. Net als uw mensen.

Meer weten of inschrijven?
overduurzameinzetbaarheid.nl/

Met sprekers zoals prof. dr. Andries de Grip, Hein Knaapen (Corporate HR Directeur, Royal KPN) en
Martien Heeremans (Manager HR & General Affairs).

De Ondernemingsraad heeft hierin een cruciale taak. De Wet op de Ondernemingsraad (WOR) schrijft namelijk voor dat de organisatie pas iets kan doen op het gebied van de arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim of re-integratiebeleid, als de OR daarmee instemt.

U, als OR-lid, moet gedegen kennis hebben over de verschillende aspecten van gezondheidsmanagement. Alleen dan kunt u een weloverwogen beslissing nemen wanneer directie of bestuur met een voorstel komt. En bent u in staat om met behulp van het initiatiefrecht zelf een voorstel te doen. Op het congres ‘OR & Gezondheidsmanagement‘  komen de volgende vragen aan bod:

• Wat is een goed en passend gezondheidsbeleid?
• Waar heeft uw achterban behoefte aan en hoe komt u daarachter?
• Wat zegt de wet- en regelgeving over gezondheidsmanagement?
• Welke arbo- of gezondheidsonderwerpen spelen er in uw organisatie?
• Hoe kunt u effectief samenwerken met Directie, HRM en eventuele andere actoren?

Door de interactieve opzet van workshops, games en inspirerende sprekers wordt theorie direct vertaald naar uw praktijk. U krijgt de bouwstenen om concreet te werken aan een gezonde en vitale organisatie, op een manier die past bij u en uw OR!

Verwachtingen en valkuilen

De Arbowet verplicht organisaties tot voorlichting over gezond en veilig werk. Valkuil is direct tot actie overgaan en denken dat een (arbo)campagne is geboren. Dit is iets concreets, iedereen is blij, ‘we doen aan arbo’! Dat is vrijwel nooit effectief en heeft nauwelijks impact. Welke valkuilen komt de preventiemedewerker tegen bij een arbocampagne?

• te weinig commitment;
• te weinig afstemming op échte behoeften;
• te snelle focus op actie en middelen;
• te zeer eigen stokpaardjes blijven berijden.

Er bestaan hardnekkige misverstanden en te hoge verwachtingen rond voorlichting over gezondheid en veiligheid op de werkplek. ‘Voorlichting’ wordt (nog) vaak te laat en te geïsoleerd van het overkoepelende P&O- en strategische beleid ingezet. Voorlichting drukt uit dat sommigen (de werknemers) als het ware ‘ontwetend’ zijn en dat anderen (staf, management) hen met de beste bedoelingen op een specifiek moment ‘wetend’ zullen maken in de hoop dat de gewenste acceptatie en het bedoelde veiligere en gezonde gedrag dan als vanzelf zullen volgen…

De preventiemedewerker is zelf uiteraard overtuigd van het nut van en de noodzaak tot aandacht voor gezondheid en veiligheid. Anderen zijn dat allerminst en wijzen alles wat ‘met arbo te maken heeft’ juist af. Dit leidt helaas vaak tot een opgestoken (arbo)vinger waarop eigenlijk niemand zit te wachten. De goedbedoelende preventiemedewerker voelt zich als Don Quichot: hij wordt beleefd getolereerd maar sorteert weinig effect. Méér impact kan hij bereiken door essentiële valkuilen vanaf dag één onder ogen te zien, zich enkele gewetensvragen te stellen en dilemma’s níet uit de weg te gaan. Wat zijn relevante randvoorwaarden voor succesvolle communicatie over preventie en uitval? En hoe kan de preventiemedewerker die als aanjager positief beïnvloeden? (Meer informatie over het werk van de preventiemedewerker leest u in het artikel Preventiemedewerker.)

Checklist

Gezondheidswinst

Voor een effectief gezondheidsbeleid moet ‘gezondheid’ hoog op de agenda staan en blijven. Winstpunten hiervan zijn:

1. meer betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie;

2. beter imago van de organisatie op de arbeidsmarkt;

3. lagere kosten door minder arbeidsuitval;

4. voorkomen van claims (arbeidsongevallen, beroepsziekten);

5. hogere productiviteit;

6. bedrijf voldoet aan eisen van de overheid;

7. betere kwaliteit van de dienstverlening, klanten, opdrachtgevers of cliënten merken het verschil.

Deze voordelen blijken ook uit het SER-rapport ‘Een kwestie van gezond verstand: breed preventiebeleid binnen arbeidsorganisaties‘ (2009).

Gezondheid op agenda

Hoe krijgt de preventiemedewerker deze argumenten en winstpunten scherp en compact aan de oppervlakte en daarmee gezondheid op de agenda?

• Benader de juiste mensen. Eerst het topmanagement persoonlijk benaderen geeft rugdekking waardoor de preventiemedewerker sterker staat richting direct leidinggevenden en medewerkers.
• Argumenten komen niet alleen tijdens formele overlegsituaties naar voren, maar ook in informele ontmoetingen en gesprekken met sleutelfiguren. Herhaling van de boodschap werkt, maar wel gedoseerd anders wordt de preventiemedewerker als irritante gezondheidsdrammer gezien.
• Maak de kosten inzichtelijk. Een effectieve strategie om preventie en gezondheid op de agenda te krijgen, is om de financieel-economische kant te benaderen. Sommige werkgevers weten weinig van de financiële consequenties van bijvoorbeeld verzuim en arbeidsongeschiktheid en nog minder van het terugverdieneffect van investeringen in preventie. Ze staan er onvoldoende bij stil dat zij de kosten in grote mate zelf kunnen beïnvloeden.
• Haal goede voorbeelden in huis. Sommige collega-bedrijven zijn al een stap verder met gezondheidsbeleid. Goede voorbeelden binnenshuis presenteren aan een groep sleutelfiguren is effectief. Wat leverde hun aanpak hen op? Een externe partij of collega (lid raad van bestuur, directeur, manager) kan op het juiste moment een effectievere vertolker of aanjager zijn dan de preventiemedewerker zelf. Maar die blijft wel de regisseur.

Visie, ambitie en voorbeeldgedrag

Zonder werkelijk commitment van de leiding, heeft het geen zin aandacht te vragen voor veilig en gezond gedrag. Als er geen motivatie en geen visie zijn om de organisatie blijvend gezond te krijgen voor wie er werkt, vergeet het dan maar. Dan heeft het gezondheidsbeleid geen draagvlak en heeft het geen zin (gezondheids)campagnes op te zetten.

Wat is er nodig? Motivatie en inspiratie vanuit ‘de top’. En dan niet ‘omdat de Arbowet het verplicht om …’ Dat is geen motivatie. Wie vanuit dat perspectief gezondheidsbeleid gaat voeren, mag niet veel enthousiasme verwachten. Waar een organisatie gemeend streeft naar een gezonde en veilige werkomgeving, bestaat een basis voor succes. Dat daarbij en passant wordt voldaan aan wettelijke plichten, is dan mooi meegenomen.

Commitment en urgentie

Zonder commitment van het (top)management aan de ‘goede zaak’ komt geen enkel project van de grond. Leidinggevenden kunnen namelijk aansturen, de preventiemedewerker kan ‘slechts’ aanjagen door te adviseren en te beïnvloeden. Dit vult elkaar aan. Naast commitment moet ook het gevoel van urgentie voldoende aanwezig zijn in de organisatie. De sleutelfiguren onder managers én medewerkers moeten doordrongen zijn van het belang van de inspanningen, waarom die noodzakelijk zijn en waarom het nodig is om juist nú te handelen! Zelfs waar werknemers van goede wil zijn om mee te werken aan preventie en om gezond en veilig te werken (en daaraan ook privé aandacht te besteden), zal deze goede wil volledig verdampen zodra een werkgever of leidinggevende zich (juist) anders opstelt of gedraagt. Goed gezondheidsbeleid is niet het persoonlijke belang van de preventiemedewerker, maar van de hele organisatie.

Draagvlak door transparantie

Hoe wordt het gezondheidsbeleid geaccepteerd? Antwoord op de volgende vragen creëert openheid:

• Waarom moet onze organisatie de manier waarop wij omgaan met preventie en uitval, aanpassen?
• Wat levert ons het opzetten van (nieuw) gezondheidsbeleid op?
• Welke concrete doelen denken we daarmee te bereiken?
• Wie gaat waarover beslissen?
• Wanneer zullen besluiten of maatregelen worden genomen?
• Hoe kunnen medewerkers en OR hun bijdrage leveren aan het maken van het (nieuwe) gezondheidsbeleid?

Tip

Opdrachtgever

Wie is de opdrachtgever achter het gezondheidsbeleid en daarmee ook van de communicatie die daar logisch onderdeel van is? Vaak wordt iemand in een staffunctie (P&O of preventiemedewerker) tot probleemeigenaar gebombardeerd met de opdracht: ‘Ontwerp het gezondheidsbeleid, presenteer dat aan de directie en voer het liefst zo veel mogelijk zelf uit.’

Valkuilen voor de preventiemedewerker

De preventiemedewerker blijft actueel op de hoogte van alle arboregelgeving en relevante arbothematiek voor de eigen organisatie. En met de beste bedoelingen wordt dan het gezondheidsbeleid uitgewerkt. Maar hij komt met een gekleurd – door eenzijdige informatie vanuit de arbowereld – ambitieus, verreikend gezondheidsbeleid. De directie schrapt hoogstens enkele geplande posten en tempert de te hoog gestelde doelen maar gaat verder al snel akkoord: ‘Ga maar implementeren.’

De preventiemedewerker werkt vaak geïsoleerd. Na implementatie is zijn frustratie groot: hij voelt zich de roepende in de woestijn: collega’s zien hem als de arbojehova, de arbodominee of de arbopolitie. Hij wordt welwillend getolereerd maar ook drammerig gevonden. Men hoort hem aan, maar achter zijn rug… Hij heeft bitter weinig impact! Dit schrikbeeld komt voor in bedrijven waar de preventiemedewerker of P&O wordt gezien als een big brother en verzuchtingen als ‘Dat mag niet van de arbo’ over zich afroept. De directie dekt zich in en kan altijd zeggen: ‘Maar wij doen toch aan arbo?’ En als het niet werkt, ligt het aan degene bij wie de directie het gezondheidsbeleid heeft afgekocht.

Belangrijk is dat het gezondheidsbeleid blijft waar het hoort: op de schouders van directie en leidinggevenden. De preventiemedewerker adviseert, maakt het verzuim en de risico’s in de organisatie inzichtelijk (en overlegt daarover bijvoorbeeld met de bedrijfsarts), maar waakt ervoor zelf te handelen bij individuele verzuimcases. Dat is toch echt de taak van de leidinggevenden. De preventiemedewerker bewaakt dat het kiezen en stellen van de uiteindelijke doelen en maatregelen door de directie blijft geschieden. Hij creëert als het ware een eigen opdrachtgever (als die er nog niet was). Daardoor wordt duidelijk aan wie de preventiemedewerker verantwoording aflegt en wie kan bijsturen.

Checklist

Het krachtenveld in kaart

Het kan enorm helpen in kaart te hebben hoe het krachtenveld rond gezondheidsmanagement eruitziet. Wat zijn ieders belangen? Zijn er tegenstanders en zo ja, wie van hen zijn te winnen voor de zaak? Breng de vertrekpositie in kaart met bijvoorbeeld het schema ‘Vertrekpositie’.

(Bron: Bewerkte overname uit Lopend Vuur, inspiratie voor effectieve AVR-communicatie, Sectorfondsen Zorg en Welzijn, 2004.)

Schema ‘Vertrekpositie’

(AVR staat voor arbo, verzuim en re-integratie.)

Een groter draagvlak

Relaties met anderen zijn belangrijk, net als uw taak om zo veel mogelijk neuzen dezelfde kant op te laten wijzen. Hoe kunt u mensen overtuigen of laten meebewegen?

Typen interventies die u kunt gebruiken, zijn:

• ‘medestanders’ mobiliseren;
• medewerkers inspireren en motiveren;
• persoonlijk praten met een echte ‘dwarsligger’ over de verstandhouding en het machtsspel dat praten over de inhoud blokkeert; doel hiervan is het vertrouwen te herstellen en elkaars argumenten te toetsen en aan te scherpen;
• weten wie (nog) niet overtuigd zijn (draagvlak vergroten) en wie bondgenoten zijn (zie schema Vertrekpositie);
• de belangrijkste spelers (sleutelfiguren) zo vroeg mogelijk bij het project betrekken; geef hun de ruimte om hun ideeën of feedback te leveren bij het vaststellen van de plannen.

Overtuigen

Hoe overtuigt de preventiemedewerker anderen?

• Met goede argumenten.
• Door toon, stijl, tact en persoonlijke kracht (vaak heel belangrijk).
• Soms meebewegen en soms ruggengraat tonen.
• Goed timen, doseren en schakelen tussen verschillende niveaus: inhoudelijk, relationeel en emotioneel.
• Een training adviesvaardigheden volgen.
• Met gezag besluiten en voorstellen presenteren. Maar gezag of autoriteit is geen trucje of een snel aan te leren vaardigheid. Het is de optelsom van veel ervaring en deskundigheid en een sterke persoonlijkheid.
  • Een training ‘presenteren’ volgen.

Een overtuigend communicerende preventiemedewerker die actief werkt aan draagvlak, die duidelijk heeft gemaakt wie zijn opdrachtgever is en daarmee onder meer vermijdt zelf probleemhouder te worden, is de sleutel tot het bereiken van effect. Preventiemedewerkers die het zó voor elkaar hebben, zullen merken dat de aandacht voor veilig en gezond werken er vanzelf zit ingebakken. De noodzaak tot aparte, kortdurende (gezondheids)campagnes vervalt daarmee. Het gezondheidsbeleid is normaal onderdeel van de bedrijfsvoering geworden.

Term ‘arbo’ vermijden

Vermijd de term ‘arbo’ in campagnes rond preventie en re-integratie. Ook ‘veiligheid, gezondheid en welzijn’ leidt niet tot enthousiasme. In Nederland leeft een diepgewortelde afkeer tegen alles wat ‘met arbo te maken heeft’. Studies laten zien dat arboregelgeving en ‘arbopolitie’ door zowel ondernemers als werknemers negatief en zeurderig worden gevonden. De grondhouding tegenover arbo, veiligheid, gezondheidsbevordering en dergelijke is negatief. Bemoeizucht, onuitvoerbare regels en bureaucratie zijn de spontaan meest gegeven associaties. Houd hier dus rekening mee anders wordt er niet geluisterd.

Het is de kunst om andere begrippen centraal te stellen (ook in mondelinge communicatie!) en vooral steeds de eenvoud en voordelen van het invoeren van het gezondheidsbeleid te benadrukken (voor zover dit is waar te maken!). De preventiemedewerker krijgt een geloofwaardiger startpositie als hij begrip toont voor wat wordt beleefd als onhaalbare of tegenstrijdige (arbo)regels. Trek liever de aandacht van het management met de financiële pluspunten door gezondheidsbeleid.

Overtuig ondernemingsraad

Werknemersvertegenwoordigers, zoals de ondernemingsraad, staan meestal positief tegenover preventie. Zodra het gaat over de eigen verantwoordelijkheid van iedere medewerknemer om zélf mede te zorgen voor snelle werkhervatting, kan de OR juist weerstand bieden. De preventiemedewerker moet de OR dan helpen inzien dat ‘werkhervatting’ niet langer een eenzijdig door de werkgever af te dwingen ‘straf’ is.

De preventiemedewerker kan inspringen op de latente behoefte aan meer informatie over gezondheid en veiligheid bij werknemers. Een uitzondering is de OR. OR-leden gaan wel actief op zoek naar informatie. OR-leden hebben vooral behoefte aan informatie die hen helpt bij het aankaarten van verbeteringen en misstanden zonder in conflict te (hoeven) komen met de directie.

Tip  

Strategie voor gedragsverandering

Communicatiedeskundigen zijn het over één ding eens: gedragsverandering is de grootste uitdaging. Mensen zijn weerbarstig en gewoontedieren. Gedrag is eerder te veranderen via de wortel en de stok (belonen en straffen) dan via communicatie.

Communicatie via het AIDA-model

Het AIDA-model geeft een handvat voor aansluiting op de mate van bereidheid. Gedragsverandering vereist in ieder geval éérst bewustwording.

Programmeringsmodel van Egmond

Het programmeringsmodel van Egmond stelt communicatiestrategie naast andere instrumenten. Kritiek op het AIDA-model is dat dit communicatie te zeer isoleert, andere gedragsbepalers (determinanten van gedrag) hebben er geen plaats in. Dit terwijl we weten dat het niet zal lukken gedrag te veranderen met communicatie alléén.

Let op

Aanvullende eisen

Naast communicatie hebt u voor gezondheidsmanagement nog meer nodig:

• Arbeidsvoorwaardelijke strategie: de personeelsregelingen zó bijstellen dat gezond gedrag en actief meewerken aan re-integratie wordt beloond en dat ongezond en onveilig gedrag wordt gestraft (zelf opdraaien voor effecten van ongezonde levensstijl en hobby’s bijvoorbeeld).

Bedrijfskundige strategie: op het niveau van de hele organisatie of van businessunits de kosten en baten laten doorwerken (teams met laag verzuim worden beloond, managers met opvallend hoogverzuim worden daarop beoordeeld en dergelijke).

Recently, I sat in a meeting where insurance executives reprised a common theme: The problem is that people choose to eat too much, smoke too much, drink too much, and exercise far too little. The solution, these experts said, is for companies to promote better choices (by, say, changing cafeteria menus or adding gyms and showers) and offer incentives (apparently the answer to everything these days) to make healthier personal decisions.

While working to influence individuals’ health-related decisions is helpful, an enormous body of epidemiological research shows that management’s decisions contribute to mortality and morbidity at least as much as, if not more than, the employees’ own actions. For example:

Layoffs. Layoffs have been shown to increase the risk of dying from cardiovascular disease by 44% over a four-year period. Other studies demonstrate that layoffs produce numerous unhealthful behaviors and increase the incidence of suicide.

Long work hours. Members of the U.S. labor force put in more time on the job than the workers of almost any other industrialized country, and those long hours lead to accidents, hypertension, and a host of problems related to lack of sleep.

Failing to provide health insurance. Only 60% of employers now offer health insurance. Meanwhile, mortality and morbidity are on the rise, in part because the uninsured are much less likely to undergo preventive screenings, such as mammograms and cholesterol checks.

Lack of control over one’s job. A worker who faces high job demands but has little discretion over when and how to meet those demands is likely to suffer from stress and its correlates, including increased cardiovascular disease.

Economic insecurity. Workers who feel financially vulnerable are prone to stress and its associated mental and physical health costs.

The research consistently shows that individual choices are negatively influenced by all these things. Longer hours at desks, for example, often translate into a more sedentary lifestyle and greater consumption of high-sugar, fatty foods. And on-site gyms don’t do much good if people think they’ve got neither the time nor the company’s support to use them.

Uit het onderzoek van een HR-dienstverlener blijkt dat bijna tweederde van de werkgevers vindt dat het privéleven van de werknemer te bepalend
is voor de arbeidsprestatie, daarnaast is bij een kwart van de werknemers de combinatie werk en privé niet in balans.

Nederlandse werkgevers raken steeds meer betrokken bij het privéleven van hun werknemers. Bijna tweederde van de werkgevers vindt dat het privéleven van de werknemer te bepalend is voor de arbeidsprestatie om zich er volledig buiten te houden. Bij een kwart van de werknemers is de combinatie werk en privé niet in balans en bij maar liefst ruim 43% wordt de combinatie wel eens teveel. Dat blijkt uit onderzoek van HR-dienstverlener 365 onder 601 werkgevers en 1609 werknemers.

Balans werk en privé
Hoe ouder de werknemer, hoe belangrijker het werk voor hem/haar is, maar ook hoe beter de balans tussen werk en privé is. Bij een kwart van de werknemers is de combinatie werk en privé niet in balans, bij 43 procent wordt de combinatie werk-privé wel eens te veel. Vrouwen zijn vaker dan mannen het (helemaal) ermee eens dat de combinatie werk – privé ze wel eens teveel wordt, dat geldt ook voor degenen in de leeftijd tussen 45 en 55 jaar oud. Een groot deel van de werknemers (66 procent) vindt een betere balans belangrijker, dan meer geld voor later. Werkgevers zijn in meerderheid van mening dat de privésfeer van de werknemers relevant is voor de werkgever is. Driekwart van de werkgevers denkt zelfs te kunnen bijdragen aan een goede balans tussen werk en privé van hun personeel.

Rosé van Velzen, directeur van 365/Zin: “We adviseren werkgevers om privé naar het werk toe te halen en de dialoog met iedere werknemer aan te gaan. Nog te vaak zijn zij angstig dat dit te bemoeizuchtig overkomt. Uiteraard moet dit per werknemer worden beoordeeld, maar over het algemeen wordt het juist gezien als goed werkgeverschap.”

Gespannen door privé of werk
Gespannenheid door het privéleven komt bij een kwart van de werknemers voor, gespannenheid door het werk bij een derde. Ouderen boven de 55 jaar geven meer dan jongeren aan dat zij zich helemaal niet gespannen voelen door hun werk.

Van Velzen: “In de praktijk gelden er voor werknemers drie belangrijke immateriële drijfveren in het werk, en die variëren per levensfase: de sociale context waarin men opereert (denk hierbij aan het plezier en de steun die je krijgt van collega’s en leidinggevende); de ontplooiingsmogelijkheden; en het autonoom, ofwel zelfstandig kunnen werken. Gespannenheid op het werk neemt af als je je werk vanuit deze energiebronnen inhoud kunt geven. Het combineren van werk en privé levert dan energie op. Wij spreken dan ook liever van work life engagement, de combinatie geeft energie én toewijding.”

De organisatie hecht veel waarde aan uw beleving van de Expertmeeting. Dit is belangrijk voor het innovatieve karakter van Health Management. Wij willen graag de facilitatie in de vorm van publicaties, meetings, het platform en andere verbindingen blijven verbeteren.

Graag horen wij hieronder uw mening.